工研院董事長李世光去年10月接任工研院董事長並兼任資策會董事長，是歷來首位同時兼任兩大法人的董事長。李世光在經濟部長任內就推動工研院與資策會業務軟硬整合，未來是否會進一步推動兩大法人整併，備受外界關注。
李世光是康乃爾大學博士，曾任職於美國IBM公司研究員多年，其後回台後任教於台大應用力學所、工程科學及海洋工程學系，曾擔任國家科學委員會工程處處長、工研院副院長、資策會執行長，以及經濟部長。在跨領域科技研究、管理、教育及產官學研的整合工作上有豐富經驗。現在更是站在第一線，肩負起引領台灣產業技術發展的重任，他對未來台灣發展硬體製造與軟體應用，有什麼實務的看法？以下是他接受本報記者的專訪紀要：
問：您曾擔任工研院副院長，又回到工研院，您看到工研院有什麼不同？您對工研院有什麼期許和目標？
答：未來台灣的產業型態應轉型升級，不再是著重零組件與代工製造，而是要提供客戶更高價值的系統解決方案，包含軟硬體整合及整合跨領域能量的創新能力。講跨領域整合不應該只是成立一個單位做材料、另外成立一個單位做化學、做電子，這些都不是真正的利基，而是像工研院這樣的大型單位，全部都整合、重組，才能創造大型利基。
以AI為例，現在去看眼科，人的眼睛需要醫生去檢查，可能需要做眼底攝影，但是99％的人都沒問題，只有1％有問題。台灣有1,500位眼科醫生執業，往往做了很多無效功，其實出現有問題才需要眼科醫生治療，工研院同仁就想到，眼底攝影可以透過AI完成。研究發現大約學習13,000張照片之後，AI判斷可以做得跟醫生一樣好，就把99％的工作完成了。工研院因而就開發出一套系統，如果去眼鏡行檢查，就自動幫你拍眼底攝影，再上傳到雲端做大數據比對，不和醫生競爭，又解決醫生工作量的問題。工研院從早期的機器學習，到現在資通所大數據中心做眼底攝影資料搜集和解讀，生醫所做醫療影像處理，隔熱紙推薦這就是跨領域整合。
問：您認為未來的新興產業是甚麼？現在大家都在談AI，台灣的機會點在哪裡？
答：5年前我們認為自駕車是天方夜譚，現在看法完全不同，自駕車的時代很可能會提早來臨。自駕車會改變汽車產業的設計與生態，以目前汽油引擎的汽車來講，需用到3萬個零件，但電動車只要1萬個，結構都不一樣。因為自駕車的出現，會讓汽車有60％至70％變成電子化，在技術做根本變更時，台灣的機會就來了。台灣機械業有基礎的供給點，有相當高的就業人口，也占有足夠的國際市占率。現在要想，如何提升附加價值，並把台灣利基點整合進去。
最早的汽車隔熱紙基本上只是把張染了顏色的 PET 貼在玻璃上，利用減少光線進入的方式來達成遮光效用，並沒有太大實質的隔熱效果。這種稱為「膠染膜」，就是把貼在玻璃上的膠順便染色而已，所以這種隔熱紙的壽命很短，接著隨著製作技術的突破，「電鍍紙」隔熱紙出現了，目前低階的金屬隔熱紙仍然是使用這種技術。「蒸鍍」、「濺鍍」技術後，能把附著的金屬粒子變小，也減少了反光的現象，因此蒸鍍和濺鍍技術的金屬隔熱紙成品比起電鍍的金屬隔熱紙外觀高級許多。更好的金屬氧化物「氧化鎢」出現了，紅外線阻隔係數更高，可以達到更好的隔熱效果且不影響電子訊號的傳送。但是推行到市場上後一陣子出現了「白霧/藍霧現象」。不少駕駛因為白天太陽光照後產生的白霧/藍霧現象造成視線模糊影響行車安全。這時，有些廠商就會用「雨天、夜間情晰」等宣傳，把光照時可能產生的缺點，反而變成了一種無太陽光照射時的優點。
此外，大家都在講大數據，其實全球80％的大數據是從工廠產生、在製造業裡面，這就給了台灣發展的機會，因為製造業是台灣產業的強項，這表示台灣在大數據是隔熱紙有成長空間的。
台灣的製造業優勢是台商工廠遍布全世界，若能結合AI人工智慧，從生產過程中擷取資料，分析問題，達到提升良率、優化製程、縮短生產週期等效果，讓台灣的製造業能夠加值、提升競爭力，從中也讓基礎之人力轉型升級。
AI不是憑空發展，找出台灣原本就很強的產業，從這些地方切入，像是智慧醫療、智慧製造，台灣都已經在做，也是台灣的強項。
問：您任內是否會推動工研院和資策會整併？
答：經濟部底下大大小小總計有41個研究法人，工研院正職員工5,600人，每年政府經費不到200億元，有超過40％的錢是自己賺來的。資策會員工大約1,600人，政府經費約44億元，大致上來看，工研院是資策會的4倍。現在沒有思考工研院、資策會整併，兩個法人的內部文化和產業接著點不同，業界大老也不希望整併，而且誰併誰？也是一個很大的問題。
舉例來說，工研院的冷鏈物流平台，只要搭配蓄冷設備、溫度記錄器，就能提供多溫層配送方式，並可全程追蹤溫度變化，協助物流業者將貨品準確、保質地運送到更遠的城市，且消費者可以即時查詢生鮮包裹全程配送溫度。這樣一套平台是從硬體設計出發的解決方案，可以用在生鮮運送、甚至是遠洋漁船，一套平台可適用於不同產業的物流配送，生意不應只能做一次。
但先前鬍鬚張找上資策會合作，想要做中央廚房，資策會同仁的想法不是先做冰箱，而是先研究滷肉飯是冷凍好還是冷藏好？再進一步協助開發中央廚房、配送平台。後來陸續接了全聯、鼎泰豐、星巴克的案子，每一次案子的開發上都會因應產品不同而進行客製化調整。
這兩個例子可以看出組織文化的不同，整併難度不小。推動工研院與資策會業務「軟硬整合」，絕對是努力的方向。
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